Manager face au conflit : quand et comment agir ?

Manager face au conflit

Les frictions entre collègues sont inévitables dans la dynamique d’une équipe de travail. Afin de préserver un environnement de travail productif et harmonieux, il est primordial, pour un responsable d’équipe, de réguler ces divergences. Comment relever le défi de la gestion des conflits lorsque les membres de l’équipe doivent continuer à collaborer ? Ou, plus généralement, comment manager face au conflit ?

Vous pouvez adopter une position neutre et impartiale lorsque vous gérez des situations conflictuelles, en respectant les principes d’objectivité professionnelle et d’équité dans le traitement. Ce n’est pas nécessairement suffisant. En fonction de la nature et de la gravité du conflit, il peut être judicieux pour un manager de faire appel à un tiers, tel qu’un médiateur, afin de garantir une résolution efficace et équilibrée.

Identifier les signes précoces de tension

La première étape pour gérer les tensions entre collègues est la reconnaissance précoce des signes indiquant des problèmes potentiels. En effet, à un stade précoce, les parties impliquées sont souvent plus ouvertes à la résolution du conflit, moins enclines à s’enliser dans des positions défensives ou à adopter des comportements obstinés.

Les signes de tension peuvent inclure des interactions tendues, des conflits fréquents, une diminution de la communication et une ambiance générale de travail altérée. Ils peuvent être perçus à travers les interactions directes, les observations lors des réunions d’équipe ou les entretiens individuels.

En tant que responsable d’équipe, il est crucial d’être attentif à ces indicateurs pour pouvoir intervenir de manière proactive avant que la situation ne s’aggrave.

Renforcer l’écoute active et l’observation du terrain

Entendre et voir n’est pas suffisant pour manager face au conflit. L’écoute active et l’observation du terrain recouvrent notamment : 

  • La captation des non-dits : L’écoute active ne se limite pas aux mots prononcés, mais elle consiste également à capter les émotions sous-jacentes et les non-dits. Cela permet de saisir les nuances du conflit et de comprendre les véritables préoccupations des individus impliqués.
  • L’observation des dynamiques de pouvoir : L’observation attentive des interactions révèle souvent des dynamiques de pouvoir subtiles qui peuvent influencer la manière dont le conflit se manifeste. 
  • La détection des préjugés implicites : L’observation permet de repérer les préjugés implicites ou les biais cognitifs qui pourraient influencer la perception d’un conflit. 

Ce sont des outils puissants pour nourrir la compréhension mutuelle, promouvoir l’empathie, détecter les dynamiques cachées et comprendre les racines des tensions. 

Séparer les comportements des personnes

Bien que connaître personnellement les membres de l’équipe puisse être un avantage, il est crucial de séparer les personnes des problèmes lors de la gestion des conflits. Cela aide à éviter les jugements personnels et à maintenir un dialogue constructif.

Les questions basées sur les comportements sont conçues pour explorer les actions et les interactions concrètes des personnes sans porter de jugement direct sur leur caractère ou leurs intentions. Elles encouragent une réflexion sur les actions observables et offrent une base pour discuter des ajustements nécessaires pour améliorer la collaboration et la communication.

En revanche, les questions basées sur les personnes peuvent sembler accuser ou critiquer directement les individus, en se concentrant sur leurs attributs personnels, leurs intentions perçues ou leurs compétences. Cela peut souvent conduire à une défense personnelle et à une escalade du conflit plutôt qu’à une résolution constructive.

Prenons un exemple. Deux collègues, Jean et Léa, ont eu une dispute lors d’une réunion de projet. Jean a interrompu Léa plusieurs fois pendant qu’elle présentait ses idées, ce qui a conduit à une réaction négative de Léa.

  • Exemple basé sur les comportements

Manager : « Jean, peux-tu expliquer comment tu as abordé la présentation de Léa lors de la réunion ? J’ai remarqué plusieurs interruptions. Comment pourrions-nous gérer les discussions de manière que chacun puisse s’exprimer pleinement ? »

Cette question se concentre sur l’action spécifique (les interruptions) et encourage une discussion sur les comportements à améliorer.

  • Exemple basé sur les personnes

Manager : « Jean, pourquoi as-tu interrompu Léa autant de fois pendant sa présentation ? Penses-tu que tu respectes suffisamment les contributions des autres ? »

Cette question met l’accent sur Jean en tant que personne, ce qui peut le mettre sur la défensive et rendre la discussion plus personnelle et potentiellement conflictuelle.

Bien sûr, c’est beaucoup plus facile à dire qu’à faire, surtout lorsque les comportements sont profondément ancrés dans des dynamiques interpersonnelles complexes.

Manager face au conflit : favoriser la résolution de problèmes

Identifier proactivement les problèmes, analyser en profondeur les causes ne se suffisent pas. Il faut aussi encourager l’élaboration de solutions mutuellement acceptables plutôt que d’imposer des solutions, prendre des décisions basées sur des faits et les ajuster dans le temps.

Le rôle central du manager dans la résolution des conflits

Gérer les conflits et favoriser la collaboration est une prérogative du manager et constitue un aspect central de vos responsabilités. Cette compétence peut être acquise et développée par l’expérience, la formation et l’écoute active.

Recourir à la médiation

Recourir à la médiation devient souvent approprié lorsque les tentatives de résolution de conflits en interne échouent malgré des efforts sérieux. La frontière entre la gestion interne et le besoin de médiation se situe généralement lorsque :

  • Les parties impliquées ne parviennent pas à communiquer efficacement malgré les tentatives de dialogue.
  • Le conflit affecte négativement la productivité ou le moral de l’équipe.
  • Il existe un déséquilibre de pouvoir ou une asymétrie d’influence qui empêchent une résolution équitable.
  • Les émotions personnelles ou les antécédents historiques compliquent la résolution du conflit.
  • Des solutions créatives sont nécessaires pour répondre aux besoins et aux intérêts de toutes les parties.

En général, la médiation est conseillée quand des compétences spécialisées sont nécessaires pour aider à des discussions constructives et à trouver des accords acceptables pour tous. Cela préserve les relations professionnelles tout en résolvant efficacement les conflits, offrant une alternative lorsque la gestion interne ne suffit plus.

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Catherine FERREIRA