Vous êtes nombreux, acteurs de l’entreprise et des organisations – DRH, représentant du personnel, médecin du travail, manager, salarié ou agent… – à vous trouver désemparés face au récit d’un salarié en souffrance, exprimant un mal-être et s’estimant victime de harcèlement moral, en raison de l’attitude d’un collègue à qui sont prêtés des intentions, et avec qui la relation et le dialogue se sont distendus, voire rompus. Votre difficulté a encore pu s’accroitre après avoir entendu le témoignage de l’autre salarié se plaignant en miroir, parfois dans des termes très proches, de la même situation.
Quelle qualification donner à ce type de situations ? Sommes-nous en présence d’un conflit, d’un harcèlement moral ? Dans cet article, nous vous apportons des éléments de clarification pour répondre à cette question et des clés pour agir face à ces situations.
Un temps d’écoute préalable
Le premier réflexe, face à une telle situation, est bien sûr de prendre un temps d’écoute suffisant. Il s’agit en premier lieu d’accueillir la souffrance d’une personne, ses émotions. Il est important aussi d’écouter son récit, de le décrypter en quelque sorte, en questionnant les premiers mots exprimés. Par exemple le mot de « harcèlement » souvent invoqué. Que considère cette personne comme étant du harcèlement ? A quoi fait elle précisément référence en usant de ce terme ? Qu’attend-elle de vous ?
Cette phase cruciale d’écoute approfondie vous permettra d’y voir plus clair et de mieux vous situer dans le dédale des qualifications possibles de ce témoignage d’une relation dégradée, et donc des solutions à y apporter. Les réponses à donner seront en effet très différentes, selon que la situation relève plutôt de la sphère du conflit (querelle, mésentente, désaccords…) et des difficultés de communication (incompréhension, malentendu, non-dits…) que de celle du harcèlement moral (domination, rapport de force, abus d’autorité…).
Conflit et harcèlement moral au travail
Qu’est-ce qu’un conflit ?
Le conflit est défini comme une opposition entre deux ou plusieurs personnes qui se heurtent à des idées ou à des opinions divergentes et dont les intérêts et besoins peuvent s’opposer. Il peut être plus ou moins larvé, s’accompagner ou non de malentendus ou quiproquos et, au fur et à mesure de son escalade, d’émotions négatives de plus en plus envahissantes (colère, peur…) qui finissent par submerger les personnes jusqu’à en oublier l’objet initial du conflit.
A quoi reconnait-on un conflit ?
- il existe un objet initial de conflit (objet de désaccord, différence de visions, de valeurs etc…) même si, dans l’escalade du conflit, celui-ci peut s’effacer avec le temps pour laisser place au seul rejet de l’autre
- on peut constater une forme de réciprocité ou symétrie dans l’opposition pouvant aller jusqu’au rejet réciproque de l’autre
Qu’est-ce que le harcèlement moral ?
Le harcèlement moral est une notion complexe, revêtant à la fois de multiples formes et des approches pluridisciplinaires juridique, clinique… Pour aller plus loin, voir cet article de l’INRS.
Ce concept a été défini par Heinz Leymann sous le nom de mobbing (Mobbing, la Persécution au Travail, Paris, Seuil 1996), puis médiatisé en France avec l’ouvrage de Marie-France Hirigoyen (Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien, Paris, Editions La Découverte et Syros, 1998), qui définit le harcèlement moral comme « toute conduite abusive (geste, paroles, comportement, attitude…) qui porte atteinte, par sa répétition ou sa systématisation, à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, mettant en péril l’emploi de celle-ci, dégradant le climat de travail ».
Le code du travail reprend en grande partie cette définition en l’élargissant à tous les agissements répétés (deux faits suffisent) ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à la dignité, intégrité ou santé de la personne, même sans intention. Art L 1152-1 du code du travail) : « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».
Cette définition facilite la preuve du harcèlement au travail puisque le plaignant n’a pas besoin d’apporter des éléments de nature à prouver l’intention de son auteur. Elle reconnait ainsi que dans certaines situations, le harcèlement peut être involontaire.
Quelles sont les différentes formes de harcèlement moral ?
Voir sur le site ‘Souffrance et travail’ le document réalisé par Marie Pezé, Jean-Louis Osvath, Michael Prieux.
Le harcèlement individuel : il est pratiqué par une personne envers une ou plusieurs autres personnes dans un but gratuit de destruction d’autrui et de valorisation de son propre pouvoir. Il peut être descendant (manager envers un collaborateur) mais aussi ascendant (collaborateur envers le manager) ou horizontal (entre collègues).
Le harcèlement managérial ou organisationnel : il recouvre des pratiques ayant pour visée ou pour effet de désorganiser le lien social afin d’asseoir un pouvoir et/ou écarter un ou des salariés déterminés sans motif réel et sérieux (management par le stress, par la peur). Ces pratiques peuvent être : l’humiliation, l’isolement, le contrôle systématique du travail, le déclassement professionnel, le retrait de fonctions, l’absence de prise de décision de la hiérarchie face à des problèmes relationnels connus, la surcharge de travail, des sanctions injustifiées, etc.
Le harcèlement institutionnel ou stratégique : il ne résulte pas de comportements individuels mais d’une stratégie d’entreprise visant, comme dans le cas de France Télécom, à créer un climat anxiogène ayant eu pour objet une dégradation des conditions de travail en forçant les agents au départ ou à la mobilité au-delà d’un usage normal du pouvoir de direction.
Ce type de harcèlement ne vise pas des salariés déterminés. Il a pour spécificité d’être en cascade, avec un effet de ruissellement, indépendamment de l’absence de lien hiérarchique direct entre le prévenu et la victime. Ainsi les dirigeants d’une grande entreprise peuvent se voir reprocher des faits de harcèlement moral résultant, non pas de leurs relations individuelles avec leurs salariés, mais de la politique d’entreprise qu’ils ont conçue et mis en œuvre.
Il est mis en place intentionnellement par la direction et peut impliquer volontairement mais aussi involontairement des managers qui subissent alors également cette politique d’entreprise en la répercutent au sein de leurs équipes sans intention de nuire. Voir l’arrêt France-Télécom de la cour d’appel de Paris du 30 septembre 2022, qui fait l’objet d’un pourvoi.
Le harcèlement comme mécanisme de défense du collectif : ce type de harcèlement peut être la conséquence de politiques managériales visant ou ayant pour effet d’affaiblir les collectifs de travail, de privilégier l’individualisme et la mise en concurrence des salariés et de réduire la solidarité et la coopération. Dans ce type d’organisation du travail pathogène, le collectif ou une équipe en souffrance peut en arriver à désigner collectivement un bouc émissaire, rendu responsable de tous les maux, et se persuader que son expulsion permettra de résoudre les difficultés et rétablir un meilleur climat de travail.
La particularité de ce type de harcèlement est qu’il est tournant, les victimes pouvant devenir tour à tour auteurs ou complices, et qu’il perdure, le bouc émissaire éjecté étant aussitôt remplacé par un autre, car seul un travail de fond sur l’organisation et sur les causes de la souffrance des salariés permettra de remédier aux difficultés.
A quoi reconnait-on le harcèlement moral ?
- à l’absence d’un objet de conflit concret ou d’un objet de désaccord identifiable
- à une asymétrie dans la relation se traduisant par un rapport de domination
Le conflit et le harcèlement moral peuvent avoir des effets communs car, s’ils ne sont pas traités, ils occasionnent tous deux de la souffrance et altèrent la santé des salariés.
Ils sont néanmoins antinomiques dans leurs sources et dans leurs mécaniques et nécessitent des réponses différentes de la part de l’employeur et de l’ensemble des acteurs de la prévention : employeur, représentants du personnel, médecine du travail, managers, salariés…
Quelles réponses apporter ?
Qu’il s’agisse d’un conflit ou d’un harcèlement moral, il appartient avant tout à l’employeur de remédier à la situation. L’article L 4121-1 du code du travail prévoit en effet que « L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ». Une situation de conflit qui s’envenime ou une situation de harcèlement moral à laquelle il n’est pas mis fin sont susceptibles d’altérer la santé physique et mentale des salariés.
Cette obligation générale de prévention est une obligation dite de moyen renforcée qui exige de l’employeur d’avoir à la fois en amont fait tout ce qui était en son pouvoir pour éviter que de tels faits ne surgissent (information, formation, bonne tenue du DUERP et actions en conséquence…) et, en aval, une fois la situation portée à sa connaissance, d’agir pour qu’ils cessent (médiation, éloignement des personnes, sanction disciplinaire…) (Cass soc 3 mars 2021 n° 19-18.110 – Cass soc 3 décembre 2014 n° 13-18.743).
En cas de harcèlement moral allégué
Lorsqu’une situation de harcèlement moral est portée à votre connaissance, que vous soyez manager, collègue, représentant du personnel ou membre de la direction des ressources humaines, il est important de prendre connaissance des attentes de la personne qui se confie à vous. Est-ce la première fois qu’elle se confie ? A-t-elle signalé les difficultés à son management, sa direction, aux représentants du personnel ou encore à la médecine du travail ?
A défaut, il sera pertinent de lui rappeler l’existence de ces différents acteurs de prévention que beaucoup de salariés ou agents ne connaissent pas, même s’ils existent dans leur entreprise ou organisation. Rien ne pourra se faire sans l’accord de la personne, et il peut se passer du temps avant qu’elle ne décide de porter les faits à la connaissance de la direction, des représentants du personnel ou de la médecine du travail.
L’enquête
A partir du moment où des faits de harcèlement moral sont signalés à la direction, celle-ci doit mettre en place une enquête, qui pourra être menée en interne ou confiée à un professionnel externe (Cass soc 27 novembre 2019 n° 18-10.551).
Lorsque les faits sont portés à la connaissance du CSE qui lance la procédure d’alerte, l’enquête doit être menée conjointement par la direction et le membre de la délégation du personnel (Article L 2312-59 du code du travail).
De nombreux intervenants (psychologues, médiateurs, consultants, avocats…) se spécialisent aujourd’hui dans la réalisation de ces enquêtes, ou dans l’accompagnement des entreprises pour la conduite d’enquêtes internes. Voir notamment les listes régionales d’Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP) enregistrées auprès de la Direction du travail (DREETS).
Les résultats de l’enquête
Si l’enquête conduit à qualifier les faits de harcèlement moral, l’employeur doit y mettre fin et sanctionner son auteur. Il peut être important, en fonction du contexte et du type de harcèlement moral invoqué, de ne pas se limiter à identifier la responsabilité des personnes mais également de comprendre les causes profondes du harcèlement.
L’enquête doit ainsi permettre de comprendre les faits à l’origine de la situation en prenant en compte la dimension de l’organisation du travail, qui parfois seule permettra de trouver des solutions pérennes et d’éviter la répétition du harcèlement au sein d’un collectif en souffrance.
Le rapport du Collège sur le suivi des risques psychosociaux au travail en 2010 (rapport Gollac), définit ainsi les 6 grandes dimensions à explorer, facteurs de risques psychosociaux, qui peuvent être le terreau du harcèlement et plus généralement de la souffrance au travail : l’intensité et le temps de travail, les exigences émotionnelles, l’autonomie et les marges de manœuvre, les rapports sociaux et la reconnaissance au travail, les conflits de valeur et l’insécurité de la situation de travail.
Le médecin du travail, quant à lui, pourra prononcer l’inaptitude au poste de travail et demander une mutation du salarié victime ou un aménagement de son poste. Il pourra également, dans son rapport annuel d’activité, rendre compte, le cas échéant, de la gravité et de la fréquence des cas de harcèlement moral et de leurs liens avec l’organisation du travail. Lorsqu’il constate l’existence d’un risque pour la santé des travailleurs, il doit par ailleurs proposer à l’employeur, par un écrit motivé et circonstancié, les mesures de portée générale visant à la préserver.
En cas de conflit
Lorsque le temps d’écoute évoqué ci-dessus a permis d’identifier que les difficultés sont en grand partie d’ordre relationnel ou communicationnel ou lorsqu’une enquête a conclu dans le même sens en écartant l’existence d’un harcèlement moral, quelles suites pouvez-vous donner ?
La médiation ‘informelle‘
L’approche la plus adaptée dans ce type de situation est celle de la médiation, à l’initiative d’un manager par exemple ou d’un responsable des ressources humaines. Elle implique de prendre un temps et créer les conditions d’une écoute qualitative et approfondie de chacune des personnes, notamment en accueillant les émotions et en questionnant les éléments du récit sans s’arrêter au premier sens des mots ou sans prendre tout ce qui est dit « au pied de la lettre ». Cette première phase d’écoute permet parfois d’apaiser les tensions et d’éviter que le conflit ne s’envenime.
Il peut encore être proposé aux deux personnes en conflit de les recevoir ensemble, ce qui nécessite toutefois de la part de la personne qui fait cette proposition, un minimum de connaissance de la posture et du processus de médiation, au risque de rendre l’exercice inefficace, voire de dégrader davantage la relation. Voir sur ce sujet l’ouvrage d’Arnaud Stimec, La médiation en entreprise, Editions Dunod.
Le recours à un médiateur externe
Lorsque les tentatives de médiation informelles en interne n’ont pas abouti, vous pouvez alors avoir recours à un médiateur externe. Le médiateur du travail, tiers neutre impartial et indépendant, interviendra en respectant un cadre légal et déontologique, préservant notamment la liberté des personnes d’accepter ou non une rencontre en médiation et la confidentialité des échanges.
Son rôle est de faciliter les échanges et de garantir un cadre permettant aux participants d’accéder à une meilleure compréhension des difficultés rencontrées et, le cas échéant, de trouver ensemble des solutions répondant aux besoins de chacun.
La rencontre en médiation, interindividuelle ou collective, permettra de dénouer les tensions interpersonnelles et parfois de partager une analyse sur les causes organisationnelles du ou des conflits et réfléchir à des solutions, la médiation collective devenant alors un espace de discussion sur le travail dont les résultats pourront ou non être partagés avec la direction, selon le souhait des participants.
