Le DRH face aux conflits du travail

Le DRH face aux conflits au travail

Les collaborations professionnelles mettent fréquemment en évidence des divergences de point de vue, qui contribuent à créer, à innover, à faire évoluer l’organisation et même à améliorer le dialogue social. Dans certains cas cependant, ces divergences sont des sources de blocage et deviennent des conflits. Pour les DRH, qui sont souvent les premiers sollicités dans la survenue d’un conflit, la dimension conflictuelle du travail est une réalité bien connue.

Comment agit un DRH face aux conflits du travail, tant sur le plan préventif que curatif ? Nous avons posé la question à plusieurs d’entre eux, dans des secteurs aussi variés que le conseil, l’habitat social, l’industrie ou la santé et le médico-social. Merci à ces DRH pour leurs précieux retours, que nous vous résumons dans cet article. 

L’entreprise, un système complexe

L’entreprise crée la rencontre professionnelle entre des personnes portées au rang de collègues ou collaborateurs. Ces personnes ne se sont pas choisies, mais sont amenées à travailler de concert pour mener à bien leurs missions. L’entreprise constitue donc un système complexe, dans lequel les intervenants représentent une grande diversité de savoir-faire, de cultures, de pensées et de motivations. Dans ce système se tissent des liens, hiérarchisés, transverses, interpersonnels… 

Le DRH face aux conflits du travail 

Dans le cadre de ses fonctions, il appartient au DRH de promouvoir la qualité de vie de travail et de veiller à la prévention des risques psycho-sociaux. Ses missions préventives sont fondamentales pour impulser un climat social harmonieux, maintenir un dialogue social constructif et assurer le bien-être des salariés dans l’entreprise. 

Les efforts de prévention ne peuvent néanmoins avoir pour finalité d’exclure toutes les situations de conflit. Les supprimer, semble non seulement utopiste, et ce n’est pas vraiment souhaitable si l’on considère que « la dispute professionnelle »  a ses vertus, comme le souligne Yves Clot.

Lire : Yves Clot « Réhabiliter la dispute professionnelle » – 

Prendre en considération les conflits et les accompagner est en revanche une mobilisation de l’énergie dans un objectif d’amélioration continue qui doit sous-tendre toute organisation. 

Dans nombre de secteurs d’activité, tels que le secteur de la santé, du médico-social, ou de l’habitat social, les DRH reconnaissent l’existence d’une culture de la discussion et proposent des espaces d’échanges, tels des groupes de libération de la parole. 

La résolution des conflits au travail

Face à des tensions interpersonnelles ou situations de conflit avérées, les managers de proximité vont naturellement solliciter le Directeur des RELATIONS Humaines, identifié comme un tiers facilitateur. A cet effet, certains de ces DRH se sont formés à la médiation. 

Les DRH face au conflit du travail, adoptent, de manière assez intuitive, une « approche-médiation » en mettant en place des entretiens individuels avec les personnes en conflit, suivis d’entretiens collectifs afin de recueillir le point de vue de chacun et faciliter la communication en vue de la résolution du différend. 

Néanmoins, les DRH interrogés reconnaissent que, tant leur appartenance à la chaîne managériale et à la direction de l’entreprise, que l’intensité d’un conflit, peuvent justifier le recours à un tiers extérieur. 

L’intervention d’un tiers extérieur 

Les DRH face à un conflit du travail, d’une situation de mal-être au travail ou de tensions exprimées, n’hésitent pas à mobiliser des intervenants extérieurs, plus généralement orientés vers la prise en charge individuelle du salarié : psychologues, médecins du travail, assistants sociaux… 

Il ressort de nos échanges avec les DRH que la médiation est également un outil connu et apprécié, quelle que soit la taille de leur entreprise. L’impartialité, la neutralité et l’indépendance du médiateur, son regard objectif et extérieur ainsi que le principe de confidentialité attaché à la médiation, sont reconnus comme étant des garanties de qualité du processus. 

Néanmoins, la médiation reste peu prescrite dans les cas de tensions au travail, y compris dans des entreprises où le dialogue social et la culture de la discussion sont promus. Nous avons cherché à savoir pourquoi. La raison principale évoquée est que la médiation est encore vue comme une solution de « la dernière chance », réservée aux « cas extrêmes » : ce n’est que lorsqu’en interne la chaîne managériale dans son ensemble a été mobilisée (manager, DRH, parfois le DG lui-même) et que la situation semble sans issue, que le recours à un médiateur est envisagé. Ainsi, selon l’intensité et la durée du conflit, le médiateur est sollicité en dernier recours, tel une sorte de « pompier des conflits au travail ». 

En conclusion

Les DRH, tout en étant souvent les premiers à intervenir en situation conflictuelle, perçoivent l’intérêt et l’efficacité du recours à un tiers extérieur. Il apparaît cependant que la médiation reste encore trop souvent considérée comme une solution ultime dans les situations les plus tendues. Cette approche n’est pas optimale, car les situations qui sont restées longtemps conflictuelles sont aussi les plus pénalisantes pour l’entreprise et les plus complexes à dénouer.

Pour plus d’efficacité, il serait donc intéressant que les DRH cessent de considérer la médiation comme l’outil de la dernière chance. Ils pourraient promouvoir une approche plus préventive des conflits, en encourageant le recours à la médiation dès l’émergence de tensions, voire même, en amont, dans le cadre d’une médiation de projet. 

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