1. Un point de rupture
Il est mardi, 23h14. Sophie, responsable du service client, clique sur « envoyer » les mains tremblantes. Le destinataire est la DRH. L’objet : « Harcèlement moral ». Dans son bureau sombre, elle vient de décrire une situation invivable : des mails cinglants de Marc, son manager, des silences qu’elle vit comme du mépris, et une sensation d’isolement total.
La direction reçoit l’alerte. Elle connaît Marc, un manager jeune et prometteur, réputé solide, mais qui semble, ces temps-ci, avoir du mal à faire face au stress. Elle connaît également Sophie, une collaboratrice compétente, rigoureuse, très désireuse de bien faire. Consciente que le problème est plus complexe qu’une simple inimitié, le DRH écarte pour l’instant l’enquête disciplinaire immédiate et propose une médiation.
2. Les coulisses du chaos
Le contexte chez LogiPlus est explosif, marqué par des injonctions contradictoires.
- Marc (directeur logistique) : Il est au carrefour de tous les services. Sa journée est un marathon : le Commercial exige des délais raccourcis, tandis que la Production signale des pénuries. Il passe son temps en réunions transverses pour arbitrer les conflits entre ces départements. Il n’a de moins en moins de temps à consacrer à son équipe directe. Pour lui, être bref, c’est survivre.
- Sophie (responsable du service client) : Elle voit les dossiers s’empiler. Quand elle demande des priorités, Marc, l’esprit ailleurs, répond : “Tu connais le job, gère au mieux, c’est urgent.”
Les malentendus se cristallisent. Quand Marc annule leur point hebdomadaire pour filer gérer une crise à la Production, Sophie se dit : “Il me fuit, je ne compte pas.” Quand Sophie envoie un e-mail pour confirmer une décision, Marc soupire : “Elle manque d’autonomie, elle me rajoute de la charge.”
3. L’intervention du médiateur
M. Vallet, le médiateur, intervient dans ce climat de guerre froide. Il reçoit d’abord les protagonistes séparément.
Sophie arrive avec une liste chronologique des faits (tons secs, regards fuyants). M. Vallet l’écoute, accueille sa souffrance sans la qualifier. Puis, il lui pose cette question : “Sophie, mettons de côté la personnalité de Marc un instant. Parlez-moi de votre travail. Concrètement, qu’est-ce qui vous empêche de bien faire votre métier aujourd’hui ?” Sophie s’arrête. Elle réfléchit. “Je ne sais jamais ce qui est prioritaire. Le matin, je traite le dossier A, et à midi, le service Commercial m’appelle en hurlant parce que le dossier B n’est pas fait. Sans arbitrage de Marc, je suis en première ligne face aux autres services. Je me sens piégée.”
Lors de son entretien individuel, Marc est sur la défensive : “Je ne suis pas un harceleur ! Je suis juste sous l’eau ! “M. Vallet : “Marc, racontez-moi une journée type. Où passe votre temps ?” Marc lâche prise : “Je suis écartelé. Je passe 80% de mon temps à faire l’interface avec les autres chefs de service, qui ne sont jamais d’accord entre eux. Quand je reviens vers mon équipe, je n’ai plus d’énergie pour faire de la pédagogie. Je suis en retard sur tout.”
4. La rencontre de médiation et le “travail réel”
La réunion a lieu dans une salle neutre, au rez-de-chaussée. Sophie est assise dos à la fenêtre, les bras croisés. Marc fait tourner un stylo entre ses doigts, le regard fixé sur ses notes. L’air est lourd. M. Vallet, le médiateur, ouvre la séance. Il sait que le risque est grand de tomber dans le procès d’intention.
Sophie (d’une voix blanche) : « Ce n’est pas compliqué. Marc ne me répond pas. Mardi dernier encore, j’ai envoyé trois messages urgents pour le dossier “Trans-Alp”. Silence radio toute la journée. Et le lendemain, il me tombe dessus en réunion d’équipe parce que la marchandise n’est pas partie. C’est du sabotage. Il organise mon échec pour pouvoir me le reprocher ensuite. »
Marc bondit sur sa chaise, le visage rouge. « Du sabotage ? Tu es sérieuse ? J’étais enfermé de 9h à 18h avec le Commercial et la Production ! On a une rupture de stock sur des composants clés. Je me bats pour qu’on ne perde pas nos plus gros clients, et toi tu m’envoies des mails pour me demander si tu as le droit de respirer ! À ton niveau de poste, je m’attends à de l’autonomie, pas à du maternage. »
Le conflit interpersonnel est là, incandescent : Sabotage contre Incompétence.
M. Vallet (lève la main calmement) : « Arrêtons-nous là un instant. On ne va pas juger vos intentions. On va regarder le travail. Sophie, prenons ce mardi précis. Le dossier “Trans-Alp”. Oubliez Marc une seconde. Quel est le problème technique à ce moment-là ? »
Sophie : « Le problème, c’est que la Prod est en retard. Pour livrer le client à l’heure, je dois affréter un express. Ça coûte 800 euros de plus que le budget standard. La règle de l’entreprise est stricte : au-dessus de 500 euros de dépassement, il faut une validation managériale écrite. Sans le “Ok” de Marc, le logiciel bloque la commande. »
Le médiateur se tourne vers Marc. « Marc, vous aviez cette information ? Vous saviez que le logiciel bloquait Sophie ? » Marc s’arrête de faire tourner son stylo. Il fronce les sourcils. « Je… Non. Pour moi, elle hésitait à prendre la décision. Je ne pensais pas au blocage informatique. Je pensais qu’elle n’osait pas prendre la responsabilité du surcoût. »
M. Vallet : « Et pourquoi n’avez-vous pas pu répondre à ses messages ce jour-là ? Vous avez mentionné la Prod et le Commerce. »
Marc : « C’est le nœud du problème. Le Directeur Commercial hurlait parce que les marges s’effondrent. Il m’a interdit formellement, d’engager le moindre frais supplémentaire sans son accord direct à lui. J’étais coincé dans son bureau pour négocier les pénalités de retard. Je ne pouvais pas répondre à Sophie “Vas-y, fonce” alors que mon propre N+1 était en train de me menacer sur les coûts juste en face de moi. »
Un silence s’installe. La nature du silence de Marc change de couleur aux yeux de Sophie. Ce n’était pas du mépris envers elle, c’était de la paralysie face à sa propre hiérarchie. Sophie (hésitante) : « Mais… si tu ne me le dis pas, moi, je suis face au transporteur qui attend. Je pense que tu m’ignores. Et je finis par me faire insulter par le client final. »
Marc (plus doucement, regardant enfin Sophie) : « Je ne t’ignorais pas. J’essayais de sauver les meubles avec la Direction pour qu’on ne nous coupe pas les budgets le mois prochain. Mais j’avoue… j’ai oublié que toi, pendant ce temps, tu étais bloquée par le système informatique. »
M. Vallet : « Nous y sommes. Ce n’est pas Marc contre Sophie. C’est une injonction contradictoire : on vous demande de livrer à l’heure, mais on vous interdit les surcoûts, avec un outil informatique qui ne permet pas de souplesse. »
Le médiateur se lève et va vers le tableau blanc. « On ne va pas régler le caractère de Marc ni la sensibilité de Sophie. On va régler le processus du mardi matin. Qu’est-ce qu’on fait la prochaine fois que la Prod est en retard et que le Directeur Commercial bloque les budgets ? »
À cet instant, Sophie et Marc ne se regardent plus comme des ennemis. Ils regardent ensemble le tableau blanc. Ils sont redevenus des collègues face à un problème complexe.
5. Transformer l’organisation
Le médiateur demande alors si Marc et Sophie peuvent proposer une nouvelle organisation, avec des règles métier plus adaptées à leurs besoins. Après une bonne heure de travail commun, et de propositions constructives de Marc, ils se mettent d’accord sur les règles de fonctionnement suivantes :
- La réunion de régulation flash : Chaque lundi matin, en 15 minutes. Marc fournit les informations des autres services (Commercial/Prod) et fixe le cap de la semaine.
- Le joker : Si une urgence contradictoire arrive d’un autre service, Sophie renvoie vers Marc. Si Marc la valide, il libère une autre priorité.
- L’autonomie sécurisée : Pour les commandes standard, Sophie récupère une autonomie totale (plus de validation requise). Marc valide uniquement les exceptions hors budget.
Sophie et Marc s’accordent pour faire retour à la DRH de leur accord sans détailler leurs modalités. Sophie confirme par mail à la DRH que le signalement de harcèlement n’a plus lieu d’être. Six mois plus tard, Sophie n’a pas quitté l’entreprise et Marc ne l’a pas sanctionnée. Ils ne sont pas devenus “amis”, mais ils sont redevenus collègues.
- L’accusation de harcèlement était ici un symptôme organisationnel. C’était le cri d’alarme face à un système mal adapté. La DRH l’a bien compris suite aux messages communs que lui ont transmis des 2 salariés à la fin de la médiation.
- La médiation n’a pas cherché à “soigner” la sensibilité de Sophie ou la maladresse de Marc. Elle a réparé le cadre de travail. Marc a compris aussi qu’il lui appartenait aussi de progresser dans l’encadrement et la défense de sa propre équipe.
- L’entreprise a compris qu’elle ne gérait pas un conflit de personnes, mais un défaut d’organisation. Sur ce point Marc et la DRH ont engagé une réflexion sur la régulation des contraintes sur l’ensemble de la ligne hiérarchique
- C’est en agissant sur les objets du travail (réunions, process, priorités) que la relation s’est apaisée. La charge mentale a diminué, non pas par la gentillesse, mais par la clarification. Le travail plus global de réflexion sur l’organisation et la régulation n’est pas oublié.
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Illustration : Photo de Tiger Lily