Un collectif de salariés d’un établissement de santé dépose un préavis et se met en grève. L’arrêt effectif du travail d’une vingtaine d’entre eux, représentant environ 30% de l’ensemble des personnels sous contrat à date, met à mal le fonctionnement de tous les services et a un impact direct sur la prise en charge des patients et le fonctionnement de l’établissement, notamment la nuit et le week-end lorsque les effectifs sont plus limités.
La communication entre ce collectif de salariés et la direction de l’établissement est très difficile. Après plusieurs jours de discussions, elle devient improductive. Les actionnaires détenant ce groupe, inquiets de voir la situation se dégrader et nuire directement aux séjours des patients proposent une démarche de médiation qui reçoit l’accord de principe du collectif de salariés.
La démarche de médiation aboutit rapidement à une levée du mouvement sur la base de l’engagement conjoint de suivre un calendrier de réunions de travail sur 15 jours, chaque réunion dédiée à l’un des thèmes revendiqués, et en y invitant à chaque fois les 2 personnes les plus concernées, du côté de la direction et du côté des salariés.
Les questions que les actionnaires ont voulu traiter ensuite sont celles de l’anticipation de ce mouvement, la prévention possible de cette action de « rupture », la qualité des échanges d’information antérieurs, et les facultés d’éviter de tels blocages de communication.
Les signes avant-coureurs… ou… « le calme avant la tempête »
Du coté de la direction de l’établissement de santé, plusieurs signes avant-coureurs étaient visibles :
- Alertes de certains cadres intermédiaires en réunion de direction
- Diminution de l’écoute et de l’ouverture dans les échanges en CSE
- Relances de demandes déjà formulées, oralement et par écrit, par les personnels et les instances représentatives
- Menaces orales de grève
- Absentéisme répété de certains collaborateurs considérés comme des leaders
Et du côté des salariés également :
- Porte du directeur plus souvent fermée
- Fermeture dans certaines discussions de CSE
- Énervement de certains personnels mécontents à titre personnel, devenant menaçants
En reconsidérant ces signes, la direction de l’établissement regrette de ne pas avoir adopté une posture plus dynamique, ouverte et proactive. Elle reconnait s’être enfermée dans un mécontentement, l’idée que les plaintes et demandes des salariés étaient « répétitives », et, pour certaines, « non fondées ». Elle reconnait ne pas avoir pris suffisamment au sérieux les menaces de grève, disant « qu’elles sont toujours agitées, dès lors qu’une insatisfaction n’est pas traitée de la façon que les salariés attendent ».
Du coté des salariés, et notamment de leurs représentants, on reconnait que la grève représente une forme de « sortie » de ce qu’ils ressentent comme une « impasse » dans la discussion, ne trouvant « pas d’autre moyen pour être écoutés ».
Un cadre « confrontant »
Dans une PME comme l’est un établissement de santé, les interlocuteurs des salariés sont peu nombreux, voire réduits à une seule personne, le directeur. C’est une situation dont les salariés tirent parfois profit, en ne voulant parler qu’à lui et à personne d’autre.
Mais en réalité cela ne favorise la communication pour personne, car cela ne laisse aucune marge de manœuvre pour trouver d’autres façons de se parler. Au contraire, cette situation favorise les accusations « vous avez déjà dit ceci, ou cela », « avec vous, on ne peut jamais… » et augmente le sentiment d’inertie « on en est toujours au même point ».
Pour le dirigeant, c’est une responsabilité, voire un fardeau, lourd à porter. Son sentiment de solitude est récurrent.
Les contraintes du rapport au temps dans un établissement de santé
Dans l’univers de la santé, le temps est souvent un facteur critique, il faut réagir vite, parfois en urgence, les actions sont protocolisées, des indicateurs servent de signaux d’alarme…
La relation de travail, elle, s’inscrit dans un format contractuel, avec ses propres règles, droits et obligations et qui correspond au niveau de l’entreprise à des considérations réglementaires et de droit du travail.
Ces espaces temps peuvent s’entrechoquer pour les salariés, le sentiment de devoir travailler vite, mais dans un environnement contractuel personnel figé et standardisé. Ce phénomène peut attiser le sentiment de ne pas être « écoutés », voire, ne pas être « considérés ».
On verra plus loin comment la médiation offre un espace de temps relativement « long » pour les esprits, tout en se concrétisant rapidement.
Une conception restrictive de la médiation qui prive autant les dirigeants que les salariés
Dans les établissements recevant du public, comme les cliniques ou les EHPAD par exemple, la médiation est déjà bien connue sous l’angle de la médiation de la consommation. Celle-ci concerne les relations contractuelles entre le « client » et l’ « entreprise ».
Les Agences régionales de santé (ARS) favorisent le développement de la médiation, notamment en matière de gestion des ressources humaines et entre les patients et l’institution.
Mais le déploiement n’est pas encore généralisé et on constate globalement un faible niveau de familiarisation avec ce type de démarche.
La médiation préventive, une démarche accessible et facilitatrice
Le secteur des établissements de santé est pourtant intrinsèquement constitué de rapports humains : rapports entre les patients et leurs familles avec les équipes, rapports au sein des équipes, jour/nuit, roulement/contre roulement, rapports hiérarchiques, au sein des services et avec les directions.
Dans le cas relaté ici, cette démarche de réflexion élargie à la prévention de tels événements a abouti à la mise en place d’un dispositif novateur de nature à anticiper les différends :
- Rencontre mensuelle informelle (pas d’ordre du jour, pas de compte-rendu) entre 2 membres de la direction et 2 salariés ; ces participants changeant chaque mois et se retrouvant autour d’un café en début d’après midi
- Revue de chaque question/réponse abordée en CSE avec une question réciproquement posée, c’est-à-dire aux salariés ET à la direction : « avez-vous le sentiment d’avoir été entendu(e) ? (même si les réponses ne vous satisfont pas forcément pleinement) »
- Réception d’un salarié plaignant par deux représentants de la direction différents, dans le cas où sa plainte/ses demandes sont répétées parce que non traitées, de son point de vue
- Dès l’expression d’une menace de grève ou d’une autre action qualifiée « de rupture », mise en place d’une séance de médiation avec un médiateur externe
- Et, plus généralement, diffusion de la culture de la médiation au sein de l’établissement avec des formations à la communication non violente auprès des équipes et de la direction, que ce soit dans les rapports entre collègues ou auprès des résidents et leurs familles.
Avant de conclure, décrivons ici concrètement comment la médiation s’est déroulée au moment du mouvement de grève et comment, en peu de temps, elle a permis de réouvrir des discussions de fond et structurées, puis trouver, un par un, des accords sur les points de divergence.
Lorsque j’ai été appelée au moment de la grève, je me suis présentée le jour même. J’ai rencontré les membres de la direction sur place, puis je me suis présentée moi-même au collectif de salariés, dehors. Je me suis assurée que tous étaient d’accord pour engager cette démarche de médiation et leur ai expliqué les principes de la médiation.
Le directeur, ainsi que le délégué syndical ont accepté de signer un engagement de confidentialité, certes succinct, mais essentiel dans l’esprit de la médiation. Puis deux réunions se sont succédées, d’abord les salariés seuls avec moi pendant près de 3 heures, puis la direction seule.
C’est ensuite qu’une réunion plénière a eu lieu, en présence de trois représentants de la direction et trois représentants des salariés, dont un délégué syndical extérieur que la direction a accepté d’inclure à la discussion.
Cette réunion a abouti au bout d’une heure à s’accorder sur le besoin, de part et d’autre, de discuter dans de bonnes conditions, calmement et aussi longuement que nécessaire et donc de « suspendre » le mouvement le temps de ces réunions.
Le lendemain matin, une seconde réunion plénière commençait à la première heure ; quelques salariés (moins de 10) restaient visibles en grève devant l’établissement, mais les autres assuraient la prise en charge des résidents.
C’est dans ces conditions que l’accord sur un calendrier de réunions de travail dans l’établissement de santé est intervenu en fin de journée, avec un protocole de fin de conflit, sous condition de respect du calendrier et des modalités prévues.